Il primo impatto che io – modesto studioso di gestione aziendale di provenienza non ‘classica’ – ho avuto con questo argomento fu nel 1998, quando incontrai una persona che aveva vissuto in diretta un eccezionale ‘caso’ di ‘rete’, quello della Aprilia Spa, produttrice di motociclette di Noale (Ud).

Questo caso sarà il tema del prossimo post.

Dopo vent’anni in grandi aziende e dopo quasi un secondo ventennio di affiancamento operativo a 26 pmi (che spesso sono reali ‘bestioni’), io preferisco chiamarle ‘a gestione monocentrica’: c’è sempre un ‘decisore’ (‘decision-maker’), una personalità di solito forte che, mi si perdoni, spesso è un freno grosso alla crescita culturale di qualsivoglia impresa.

Fino ad allora non sapevo nulla – neppure le immaginavo – delle ‘imprese oloniche’ e non fu quell’incontro che me le fece né intuire né capire, ci sarebbe voluto del tempo per capire che le ‘imprese in rete’ sono un ‘di cui’ delle imprese oloniche. Così mi capitò di partire col piede destro anziché quello canonico sinistro. Ma fu un bene: perché ebbi modo di avvicinarmi alla novità a partire dalla strada più semplice.

Quello che mi colpì fu l’impressionante successo – rapidissimo – di un’azienda che stava alla canna del gas, un successo che mi fece riflettere molto.

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Dopo qualche tempo cominciai a sviluppare alcune riflessioni.

Riflessione prima. Mi colse riguardo alla rapidità con cui un insieme di aziende di diversi proprietari trovò l’accordo. La cosa era sorprendente, tenuto conto del tradizionale ‘solipsismo’ dei nostri imprenditori di pmi: se tocchi un proprietario di pmi su temi societari, di solito le cose rallentano.

Riflessione seconda. Quando una società si ‘mette in rete’ con un’azienda capofila, la prima conseguenza è che il ‘suo’ prodotto (in realtà un ‘semiprodotto’) – quantomeno proporzionalmente alla quantità pattuita con la capofila – viene venduto dalla capofila stessa all’interno del prodotto finito di quest’ultima: ne discende quindi che le onerosità commerciali necessarie per vendere lo stesso prodotto nelle medesime quantità sul mercato ‘non-rete’ dovrebbero cessare. La mia esperienza professionale mi diceva che quelle ‘onerosità’ sono fatte di costi diretti, vivi, ma anche di efficienze molto basse (vedi ‘La magìa di Linate’).

Riflessione terza. Per qualsiasi azienda i capitali propri e i capitali di terzi devono provvedere ‘in-toto’ alle necessità finanziarie, necessità in parte conosciute e in parte necessitate da impegni derivanti dall’attività commerciale man mano che questa si presenta. Ma un’azienda che avesse un programma rigidamente ripetitivo, avrebbe una bella riduzione di costi dei magazzini materie prime, semilavorati e acquistati finiti: ma ci sarebbero anche altri vantaggi soprattutto sugli investimenti di medio termine.

Queste riflessioni valgono, in modo diverso, anche per le aziende-capofila: se queste aziende si liberassero completamente delle lavorazioni componentistiche e dei relativi acquisti, i capitali sociali verrebbero tutti impiegati per la progettazione, per il marketing e per le attività di assemblaggio, che sono la vera ‘mission’ di qualsiasi Oem. Ne deriverebbe più potenza per sviluppare nuovi prodotti e nuovi mercati: il ‘sistema finanziario’ diventerebbe quasi un ‘unicum’.

Riflessione quarta. Intatte le singole proprietà: le unità ‘in rete’ alla capofila diventerebbero sì dei ‘reparti produttivi’ della capofila, ma condotte dall’imprenditore, che è cosa diversa dalla conduzione di un delegato.

Riflessione quinta. Una capofila che va dritta dritta all’end-user comporta l’inserimento – direi quasi d’autorità – di una ‘cultura mediamente più avanzata di quella di una pur buona pmi: coglie più rapidamente le mutevolezze della domanda e diventa centro propulsivo di cambiamenti nella ‘rete’: se pensiamo alla sorda resistenza al cambiamento e all’aggiornamento culturale pmi, questo fenomeno assume un’importanza straordinaria.

Riflessione sesta. Qualsivoglia business da Oem può essere ‘promosso’ da apposite iniziative promozionali: ciò significa che una bicicletta può essere non solo pubblicizzata a largo spettro dalla sua casa produttrice (stampa, tv, cinema) ma anche assistita da una campagna promozionale operata da organizzazioni nazionali che la possono presentare e spingere nel mondo intero (es.: Ice). Nessun prodotto da Ssm può ricevere simile assistenza.

Questo gradatamente capii. E da queste considerazioni trassi una sensazione di grande forza, di grande recupero di vigore economico specie se confrontato con il nostro abituale procedere in ordine sparso.

L’ “Unione fa la forza” è un invito a superare l’individualismo stupido ma anche la strada alla conservazione della proprietà, senza bisogno di ricorre a vendite o a fusioni societarie. E’ la strada della ‘crescita’ culturale della abilità manageriale: è l’unica strada della riscossa possibile del nostro sistema manifatturiero, tutto il resto sono vuote parole. 

E’ il vecchio motore a scoppio che si aggiorna attraverso l’interposizione di una ‘centralina’ e non attraverso stiracchiati interventi sulla meccanica. Ma ha bisogno di un carburante speciale e cioè di una visione nazionale politica supportata da apposite legislazioni e, soprattutto, da apposite operazioni di diffusione di chiari concetti sui vantaggi e sui profitti delle ‘reti d’impresa’.