Non ci sono formule magiche per salvare un colosso del lusso quando il mercato globale rallenta e la Cina frena bruscamente. C’è, piuttosto, un rigore quasi matematico. È questo l’approccio con cui Luca de Meo, ceo di Kering, ha stilato il suo attesissimo piano industriale “ReconKering“. Nel mondo post-Covid, dopo anni di crescita drogata dai mercati asiatici, dal turismo, dall’aumento dei prezzi e da una desiderabilità data quasi per scontata, la moda non basta più. O almeno: non basta più da sola, non basta più come racconto generico, non basta più se dietro non c’è una macchina industriale capace di produrre margini, desiderio, controllo della distribuzione e nuovi mercati.
Il piano si chiama, appunto, ReconKering e il titolo dice già molto. Non “rinascita”, non “nuovo sogno”, non “visione creativa”. Ma “recovery”, “salvataggio”: una parola da turnaround, da officina manageriale, da gruppo che deve rimettere insieme i pezzi. L’obiettivo dichiarato è ricostruire attrattiva, rafforzare l’eccellenza operativa e riportare Kering su una traiettoria di leadership nel lusso, combinando quello che il gruppo chiama True Luxury — creatività, savoir-faire, rilevanza culturale, qualità del prodotto — con il Next Luxury, cioè nuove tecnologie, nuove aspettative dei clienti, nuovi mercati e nuove categorie. “Non promesse, ma punti fermi”, ha esordito de Meo. E per capire il suo metodo, basta guardare alla sua ben nota etica lavorativa, recentemente studiata ad Harvard: 65 ore di lavoro a settimana, riunioni rigide di massimo un’ora e una filosofia personale inattaccabile. “Il mio trucco è stato sempre quello di diventare migliore in tutto ciò che gli altri magari non si aspettano da un italiano: più puntuale di un tedesco, più disciplinato di un giapponese, più resistente al Maotai di un dirigente cinese”.
Il punto di partenza è tutt’altro che teorico. Kering ha chiuso il 2025 con 14,7 miliardi di euro di ricavi, secondo il comunicato ufficiale del gruppo, ma negli ultimi anni ha perso velocità, soprattutto per la frenata di Gucci, ancora oggi responsabile di oltre il 40% delle vendite del gruppo. Vogue Business ha ricordato che le vendite del primo trimestre 2026 sono risultate piatte e che Gucci ha registrato un calo dell’8%, mancando le attese e pesando sul titolo in Borsa. La risposta di de Meo è una sequenza quasi militare: reset entro il 2026, rebuild entro il 2028, reclaim entro il 2030. Prima si rimette ordine, poi si ricostruisce, infine si prova a riconquistare il ruolo di riferimento nel “Next Luxury”. Kering punta a più che raddoppiare nel medio termine il margine operativo ricorrente rispetto all’11% del 2025 e a riportare il ROCE sopra il 20%. Tradotto: meno dispersione, meno magazzino, meno negozi non performanti, più controllo dei marchi e delle categorie che rendono davvero.
Il lusso “del futuro”: gioielli e longevità
La parte più interessante del piano non è però solo il rilancio della moda. È il fatto che de Meo dica, con i fatti prima ancora che con le parole, che il lusso non può più vivere soltanto di abiti, borse e sfilate. La moda resta il centro, ma non è più l’unico motore. Dove non rende o non scala, si taglia. Dove può generare margine e valore duraturo, si investe. E dove il cliente ricco sta già andando — longevità e gioielli — Kering vuole esserci.
Kering ha compreso che il serbatoio di liquidità globale è in mano a una fascia demografica sempre più anziana, disposta a spendere cifre astronomiche per due cose. La prima è la gioielleria, il cui valore indiscusso è oggi amplificato dal prezzo dell’oro alle stelle. Acquistare alta gioielleria è diventato il bene rifugio per eccellenza, capace di bypassare la volatilità delle stagioni della moda. Non a caso, de Meo ha annunciato che la neonata divisione Kering Jewelry (che riunisce Boucheron, Pomellato, DoDo, Qeelin e l’acquisita manifattura Raselli Franco) è destinata a raddoppiare i ricavi entro il 2030, partendo dagli attuali 1,2 miliardi di euro. La seconda ossessione dei super-ricchi è il tempo, inteso come estensione della vita. Da qui nasce l’operazione finanziaria più aggressiva degli ultimi mesi: Kering ha ceduto le licenze Beauty a L’Oréal per 4 miliardi di euro (cifra vitale per abbattere il debito di gruppo da 10,5 a 8 miliardi), mantenendo però una joint venture paritetica al 50%. L’obiettivo? “Esplorare le opportunità all’incrocio tra wellness di lusso e longevità”, ha spiegato il ceo. Il gruppo investirà nello sviluppo di cliniche di lusso e centri di longevità urbani basati su protocolli scientificamente validati. Non si venderà più solo una borsa, ma un pacchetto esclusivo di “giovinezza”.
La mossa è tutt’altro che azzardata: secondo McKinsey, il mercato globale consumer wellness vale 1,8 trilioni di dollari l’anno e la categoria healthy aging/longevity è una delle aree di crescita più rilevanti, con circa il 70% dei consumatori negli Stati Uniti e nel Regno Unito e l’85% in Cina che dichiarano di aver comprato di più in questa categoria rispetto agli anni precedenti. Il Global Wellness Institute stima invece che l’intera economia globale del wellness abbia raggiunto 6,8 trilioni di dollari nel 2024 e possa avvicinarsi ai 10 trilioni entro il 2029, spinta proprio da invecchiamento, prevenzione, salute mentale e longevità. Julius Baer, guardando ai patrimoni elevati, parla esplicitamente di “longevity economy”: individui benestanti e attenti alla salute che cercano di estendere gli anni vissuti in buone condizioni.
La chirurgia sui brand: la cura Gucci e il taglio di McQueen
Sul fronte strettamente legato all’abbigliamento e alla pelletteria, la strategia prevede interventi mirati, casa per casa. Il nodo cruciale resta Gucci, che vale oltre il 40% del fatturato del gruppo ma che nel primo trimestre ha accusato un calo dei ricavi del 14%. “Gucci non è un gelato alla vaniglia. È speziato, a volte amaro, a volte dolcissimo, ed è questo che lo rende totalmente unico”, ha dichiarato de Meo. La cura per la griffe fiorentina prevede una razionalizzazione drastica: taglio del 20% delle referenze (Sku) e un focus maniacale sulla pelletteria, che dovrà generare un miliardo di euro aggiuntivi entro il 2030. “Gucci non deve essere reinventata. Stiamo semplicemente sbloccando il potenziale straordinario che già esiste”, ha aggiunto, coniando il mantra “Make Gucci unmissable again”.
Se la cura prescritta per il brand fiorentino è improntata al rilancio, l’intervento chirurgico riservato ad Alexander McQueen svela il volto più freddo della riorganizzazione. “Credo che nel caso di McQueen uno dei problemi di Kering fosse che trattavamo tutti i brand allo stesso modo”, aveva ammesso de Meo durante la presentazione. “Per natura è una cosa di nicchia, d’avanguardia. Poi si è iniziato ad aprire negozi e a fare prodotti accessibili. Questo non è McQueen”. La soluzione individuata dai vertici prevede il drastico dimezzamento della rete retail entro la fine del 2026 e un netto ritorno all’esclusività dell’alta sartoria. Tuttavia, se da un lato questa manovra risponde a una logica di pura ottimizzazione aziendale – un approccio strutturale tipico di un manager forgiato in un settore dai tagli netti e dai calcoli millimetrici come l’automotive – dall’altro si scontra frontalmente con le ricadute sull’occupazione. La traduzione pratica del riposizionamento di McQueen è infatti il taglio immediato di posti di lavoro, con 54 persone lasciate a casa da un giorno all’altro. Una gestione della crisi che ha innescato una mobilitazione immediata: le segreterie nazionali di Filctem Cgil, Femca Cisl e Uiltec Uil hanno proclamato una giornata di sciopero per il 20 maggio in tutte le aziende del Gruppo Kering, supportata da una manifestazione centrale convocata proprio a Firenze, città simbolo del rilancio del gruppo.
Le prospettive per gli altri brand
Per gli altri marchi del gruppo, le traiettorie tracciate da de Meo delineano un riposizionamento chirurgico, basato su geografie e target specifici:
- Saint Laurent: la maison correggerà il suo baricentro, giudicato dal management troppo “Western-centric”, raddoppiando gli investimenti in Asia. Il piano prevede una sfilata imminente in Cina e il restyling di un terzo delle boutique nell’area Asia-Pacifico. L’obiettivo commerciale è far crescere del 40% le borse da donna e raddoppiare i volumi del menswear entro il 2030.
- Balenciaga: confermata come motore designato per intercettare la Gen Z (che peserà per il 25% del mercato luxury globale entro fine decennio), la griffe spingerà sulla pelletteria e punterà a raddoppiare il ready-to-wear femminile. L’espansione si concentrerà in Nord America e Medio Oriente, garantendo una maggiore resilienza e sganciandosi dalla dipendenza asiatica.
- Bottega Veneta: la parola d’ordine è “scalare senza compromettere l’essenza”. Il brand continuerà a farsi portabandiera del lusso sussurrato e ultra-artigianale, ma con una spinta verso il lifestyle: la missione è raddoppiare i ricavi dai settori extra-pelletteria (gioielli, calzature, abbigliamento) e aumentare la visibilità in Cina con eventi ad alto impatto.
In questo scacchiere in profonda riorganizzazione resta aperta l’incognita Valentino. Kering, attualmente azionista di minoranza, ha rinegoziato l’accordo con il fondo qatariota Mayhoola, facendo slittare le opzioni per l’acquisizione totale dal 2026-2027 al 2028-2029. De Meo ha espresso ammirazione per il lavoro della griffe, ma ha mantenuto un approccio prudente: “Credo che Kering abbia abbastanza brand per gestirli in logica di portafoglio, né troppi né troppo pochi. Il passo successivo è assicurarsi che aggiunga qualcosa all’equazione”. L’assorbimento definitivo di un asset da oltre un miliardo di fatturato è quindi rimandato a quando i conti del gruppo saranno tornati in ordine.
A fare da collante a queste singole manovre è una spietata e trasversale stretta sul retail, pensata per proteggere l’esclusività e i margini a prezzo pieno. Le direttive non ammettono eccezioni: dopo le 75 chiusure del 2025, nel 2026 caleranno le serrande per altri 100 negozi fisici Kering. A questo si affianca una drastica riduzione dei canali multimarca e degli outlet, supportata da un’imponente operazione di pulizia che taglierà un miliardo di euro dalle scorte di magazzino. L’imperativo categorico della nuova era è uno solo: meno quantità, ma un controllo totale sul valore del marchio.
La rivoluzione industriale: fornitori e House of Wonders
A supportare questa visione c’è l’esigenza di riformare le fondamenta della filiera italiana. De Meo è stato tranchant: “Pianifichiamo di reintegrare la produzione e concentrarci su meno fornitori. Ne abbiamo 4.200, sono troppi”. Il ceo ha evidenziato come l’eccessiva frammentazione italiana (aziende con in media dieci dipendenti) impedisca investimenti reali in tecnologia e sostenibilità. Attraverso la joint venture con HModa, Kering agirà da “cavaliere bianco” per forzare il consolidamento della filiera, riducendo le inefficienze. Infine, per garantire l’innovazione senza rischiare i capitali del core business, de Meo ha lanciato “House of Wonders”, una piattaforma dedicata all’investimento in marchi emergenti ad alto potenziale (come l’acquisizione di una quota della cinese Icicle). “Non scommettiamo l’intera casa, ma diamo all’organizzazione la possibilità di investire in nuove geografie o categorie”, ha concluso de Meo. “È una specie di valvola di sfogo per mettere un po’ di ossigeno nell’organizzazione”. Insomma, Kering non abbandona la moda. Ma il piano de Meo mostra che, per sopravvivere, la moda deve smettere di pensarsi autosufficiente. Il vestito resta. La borsa resta. Gucci resta il cuore. Ma intorno cresce un’altra idea di lusso: meno fondata sull’apparire una sera e più sul promettere di durare. Anche, letteralmente, più a lungo.
