di Luca Brusamolino *

Il 22 maggio 2017 veniva approvata la normativa sul lavoro agile, che sancisce la possibilità per lo smartworker di prestare la propria attività senza vincoli di luogo e orario, all’interno del contratto di lavoro subordinato e fatto salvo il vincolo sulla durata massima dell’orario posto dal legislatore e dalla contrattazione collettiva. A distanza di un anno e mezzo permane però una certa confusione sulla definizione, che nell’accezione comune equipara lo smartworking unicamente al lavoro da casa, e che invece riguarda un cambiamento molto più ampio e che investe tutta l’organizzazione.

Un cambiamento di cui il remote working rappresenta l’aspetto più tangibile: grazie alla tecnologia possiamo lavorare senza essere per forza in un determinato luogo e collaborare anche in maniera asincrona. Questo impatta in modo dirompente sui comportamenti delle persone, che non sono più legate al sacro orario 9-18 e possono in modo più flessibile – ma anche più responsabile – gestirsi a seconda di obiettivi e scadenze.

Non meno importante è il fronte dello spazio: potendo lavorare ovunque non c’è più la necessità di disporre di un luogo ampio, con scrivanie assegnate per lo staff e uffici chiusi e spesso vuoti per i manager. Anche il workplace si trasforma: sulla base delle 4C dell’activity based working, esso diventa ibrido, consentendo a chi lo occupa di muoversi in base alle attività da svolgere e non alla gerarchia e alle funzioni (Jeremy Myerson: collaborazione, comunicazione, concentrazione e contemplazione).

Dal punto di vista organizzativo si profila la sfida più grande, quella culturale: un’evoluzione in cui i manager rivestono un ruolo fondamentale, poiché da essi ne dipende il successo o l’insuccesso. È cruciale quindi la transizione da una leadership basata sul controllo a una gestione dei collaboratori che implichi fiducia, responsabilità e soprattutto autonomia: si passa dall’essere sergenti che controllano a diventare coach che motivano e allenano le competenze dei propri colleghi.

Senza più il vincolo di spazio e tempo, si capisce perché il legislatore ci tenga a garantire l’appartenenza del lavoro agile nella fattispecie di quello subordinato. Quello che però si riscontra sul mercato è da una parte il continuo aumento dei freelance e dall’altra la costante deregulation del lavoro dipendente, dalla fine degli anni 90 (pacchetto Treu, legge Biagi, Jobs Act) in poi, col risultato di una tendenza a convergere delle due tipologie contrattuali.

Esemplare in questo senso è il caso di Intesa San Paolo, che ha creato per i propri promotori finanziari un contratto ibrido metà dipendente part-time e metà procacciatore d’affari, diminuendo il controllo su di essi in termini di tempo ma responsabilizzandoli in modo più deciso. Un caso agli antipodi è quello di Foodora, in cui lavoratori senza effettiva responsabilità e gestiti da una piattaforma digitale sono inquadrati come freelance a chiamata, con tutte le conseguenze che ne derivano: un modello non certo sostenibile nel lungo periodo, come testimonia la causa intentata e recentemente vinta dai rider.

Una grande banca, simbolo dell’azienda strutturata e del posto fisso per eccellenza, che riconosce la diversità dei propri impiegati e un gigante della new economy a cui viene imposta una maggior tutela per i collaboratori: due modelli diversi ma che danno la tara di un profondo mutamento in atto nel mondo del lavoro. Come farà in questo contesto l’azienda a mantenere la propria identità?

La sfida è aperta: il workplace, proprio nel momento in cui smette di essere vincolo per diventare opportunità, può ridefinire la sua centralità all’interno dell’organizzazione trasformandosi in un luogo identitario di incontro e partecipazione, che faccia sentire le persone parte di una comunità. Esempio lampante a cui ispirarsi sono i coworking, nati dall’esigenza dei freelance di superare l’alienazione del lavoro da casa e articolatisi in veri punti di aggregazione dove confrontarsi e collaborare, condividere contatti, conoscenze ed esperienze: in poche parole, lavorare insieme.

Oggi sempre più aziende lavorano in spazi condivisi e creano addirittura al proprio interno degli hub che spalancano le porte a clienti, fornitori, startup e studenti, scatenando un magnete attrattivo volto a stimolare incontri casuali tra network eterogenei e facilitare quindi l’innovazione.

Guardando in questa direzione, e seguendo l’andamento dell’economia che vede la progressiva scomparsa di molti lavori routinari e contemporaneamente una crescita esponenziale dei freelance, lo smartworking si staglia ormai come una risposta “obbligata” per le organizzazioni, l’unica che consenta loro di diventare sempre più liquide senza perdere la propria centralità in un mercato del lavoro in costante evoluzione.

* People Experience Designer & CEO di Workitect, realtà di consulenza e progettazione di spazi di lavoro. Si è laureato in organizzazione e risorse umane presso l’Università degli Studi di Milano, studiando il rapporto tra spazi fisici e persone dal punto di vista organizzativo. Dal 2016 si occupa di consulenza alle aziende nei processi di workplace change e nell’introduzione dello smartworking. Il suo approccio multidisciplinare è dato dall’esperienza come Hr, sia in azienda che in società di consulenza, e come sales manager per una multinazionale chimica. Nel Team dello Smartworking Day è speaker in eventi Hr e corsi universitari.

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