Processi aziendali: così la gestione organizzativa può fungere da leva culturale
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di Erika Leonardi *
Il “processo”, nelle aziende e in generale nelle organizzazioni, si presta a diverse chiavi di lettura. È il mattone portante di tutti i Sistemi di Gestione Aziendali: qualità, sicurezza, ambiente, etica, controllo di gestione… È utilizzato per le certificazioni e i finanziamenti: l’azienda deve dimostrare l’affidabilità della sua organizzazione indicando quali sono e come vengono gestiti, misurati e migliorati. Questo inquadramento fa ben comprendere come non sempre l’adozione di questo strumento manageriale sia frutto di una scelta organizzativa, quanto piuttosto di decisioni di altro genere.
La definizione
Secondo la letteratura tradizionale, il processo consiste in “attività correlate per trasformare input in output”. È una definizione corretta: una catena di montaggio dove, per esempio, una pallina di creta diventa una colorata tazzina di caffè. Però è carente. Dobbiamo aggiungere la componente principale di tutti i processi: le persone. Le troviamo a due livelli:
– Gruppo di persone che svolge attività correlate per generare una trasformazione.
– Persona che riceve l’output necessario per svolgere il suo ruolo.
Grazie a questa revisione il processo assurge realmente a strumento manageriale. La definizione diventa: “Come un gruppo di persone, svolgendo attività correlate, genera una trasformazione per produrre un risultato specifico per il cliente del processo.”
Le persone
Sottolineare il protagonismo delle persone rappresenta una leva molto potente a più livelli.
Si accresce la motivazione: tutti si sentono apprezzati nel loro ruolo in quanto artefici del successo dell’azienda, con consistenti ricadute sulla produttività aziendale. Va evidenziato che i processi che incidono maggiormente sulla soddisfazione del cliente sono quelli costituiti da funzioni diverse. Non possiamo dare per scontato che queste siano capaci di dialogare. Pensiamo ad un gruppo che coinvolge più funzioni: commerciale, progettazione, produzione, legale. Differiscono non solo per le competenze ma anche per gli obiettivi, i linguaggi, i metodi, i riferimenti… Eppure devono essere in grado di lavorare insieme per un obiettivo comune. Come far fronte a questa difficoltà?
La soluzione consiste nel ricorrere alla formazione, che permette alle persone di comprendere come il proprio contributo specialistico si integri con quello degli altri creando qualcosa che nessuno potrebbe fare da solo. Esempi di processi: gestione delle offerte, produzione di un bene, erogazione di un servizio, emissione di una fattura. Nella formazione si condividono i principi base del lavorare insieme e le modalità di redazione della procedura.
A questo punto si passa alla fase operativa: si creano i gruppi di processo costituiti dalle persone coinvolte che, insieme, descrivono cosa accade. È un momento di condivisione importante: ognuno riporta il proprio contributo e ascolta quello degli altri. Nasce così un racconto a più voci che valorizza le singole esperienze e aiuta ad avere una visione ricca e integrata del processo nella sua interezza. È una modalità che arricchisce la persona e la conoscenza del funzionamento dell’azienda.
La trasparenza
Grazie a questa visione ogni persona “vede” come opera all’interno di un gruppo, quale contributo dà, cosa accade prima e cosa accade dopo il suo intervento. Inoltre si rende conto di far parte di più processi: in ognuno interagisce con altri. Comprende così che è importante non solo saper fare quanto legato alla propria competenza e professionalità, ma anche saper curare le relazioni con i colleghi.
Possiamo quindi parlare di “gioco di squadra”, dove tutti sono importanti. Inoltre, in queste relazioni, avviene un passaggio di informazioni che cadenza la trasformazione. Pertanto il processo è sinonimo di “comunicazione interna”.
Il processo viene poi descritto nel documento procedura che racconta chi è coinvolto, le azioni, i tempi, le modalità. Si fa così chiarezza su tutti i fronti: la finalità del gioco di squadra, la dinamica fra le persone, i supporti utilizzati.
La descrizione delle operatività di una azienda è di grande utilità anche per il Vertice aziendale: dalla lettura di tutte le procedure può trarre preziose informazioni su come le persone lavorano, quali sono i carichi di lavoro, dove si possono annidare sprechi, come si può indirizzare il miglioramento.
Doverosa puntualizzazione: non sempre le procedure “brillano” per chiarezza e, anche se corrette e complete, non sono in grado di comunicare, in quanto eccessivamente lunghe. Per privilegiare l’applicazione del processo come gioco di squadra, dove ogni soggetto ha specifici compiti e deve curare le relazioni, è preferibile fare una mappatura adottando il linguaggio grafico, nella forma di Diagramma di Flusso Interfunzionale.
È doveroso fare una precisazione. Non tutte le aziende applicano i processi come scelta manageriale. C’è chi lo fa ai soli fini “utilitaristici:” la certificazione! E qui l’approccio e le ricadute sono tutt’altra faccenda!
La revisione “umanizzata” del concetto di processo introduce in azienda chiarezza sui contributi delle persone e su come le interazioni portano al conseguimento degli obiettivi. Ogni persona diventa consapevole del suo ruolo e il Vertice ricava una conoscenza approfondita dell’operatività. Grazie a questi presupposti si genera un clima lavorativo collaborativo, che sta alla base del benessere.
Il processo da strumento manageriale diventa leva culturale.
*Consulente, formatrice e scrittrice in ambito manageriale. Suo recente testo è Vivere i processi: le persone al centro.
