Tempo di novità in Jaguar Land Rover, di quelle presumibilmente destinate a lasciare il segno. Dopo essere stata svelata in pompa magna alla Royal Albert Hall di Londra a fine ottobre, la nuova ammiraglia Range Rover è stata presentata ufficialmente anche in Italia, dove ha già raccolto 200 ordini che verranno evasi a partire dalla prossima primavera. A fine 2022, poi, verrà proposta anche in versione Sport e dal 2024 in una variante 100% elettrica. Ma è anche il momento di una svolta epocale nella filiale italiana, che dopo essere stata guidata per 14 anni da Daniele Maver (uno dei casi di maggior longevità nell’automotive del nostro Paese) ora ha un nuovo amministratore delegato: Marco Santucci. Proprio con lui abbiamo parlato di novità, prospettive e futuro. A cominciare naturalmente dall’ultima arrivata.

Subito dopo la sua nomina è arrivata l’ultima generazione dell’ammiraglia. Ce ne parla?

La nuova Range Rover è il primo esempio di un linguaggio stilistico che nasce sotto il concetto del modern luxury by design, volto a esaltare linee sofisticate ma pulite, senza fronzoli e per questo naturalmente eleganti. Ma soprattutto capaci di rimanere moderne nel tempo. A questo si abbinano contenuti tecnologici di altissimo livello, come le quattro ruote sterzanti o il powertrain plug-in con 100 km di autonomia in modalità elettrica pura, ed un comfort interno da salotto di casa. Il tutto senza perdere di vista la sostenibilità, sia nei processi che nei materiali: estetica con etica, la definirei.

Avete previsto qualcosa di particolare per il lancio?

Accompagneremo la sua avventura commerciale con il progetto Leader By Example, che vuole racchiudere i valori di leadership che hanno sempre contraddistinto la Range Rover attraverso l’abbinamento a leader affermati che amano il brand, con i quali fare un percorso di formazione dei giovani che gli subentreranno domani.

Tra l’altro, nel 2022 la Range Rover avrà una versione totalmente elettrica. E voi come Jaguar Land Rover, al pari di altri costruttori, state puntando decisi sull’elettrificazione. A che punto siamo con la transizione energetica, secondo lei?

Ci piace pensare che, per quanto la filiale nazionale non crei il piano industriale, lo possa supportare nell’influenzare ed informare riguardo alle nuove tecnologie. Coerentemente con questa logica, Jaguar Land Rover non ha puntato solo sull’elettrico, ma sta anche sperimentando alimentazioni alternative. Io personalmente credo molto nell’elettrico: ritengo tuttavia che sia necessario un cambio di mentalità rispetto al modo di muoverci che abbiamo usato fino ad oggi.

La filiale italiana di JLR in questi anni è stata tra le più performanti in Europa. Qual’è la strategia per mantenersi a questi livelli e, se possibile, migliorarli?

Stiamo implementando un progetto che si chiama Refocus. Abbiamo individuato i punti di forza e quelli di debolezza interni, incrociandoli con gli elementi esterni ad impatto sia positivo che negativo, come ad esempio la crisi delle forniture di chip. Abbinando il piano industriale dei prossimi anni ai risultati ottenuti, abbiamo elaborato una strategia che dovrebbe portare l’azienda già nel 2024 alla migliore profittabilità mai raggiunta prima.

A proposito, quanto avete risentito dell’impatto congiunto prima del Covid e poi del rallentamento delle forniture di semiconduttori?

Abbiamo avuto il 20% di flessione nelle vendite per i periodi di chiusura e più o meno lo stesso 20% per quanto riguarda le consegne. Gli ordini invece sono aumentati in virtù del revenge spending: nel 2021 ne abbiamo fatto più che nel 2019, anno precovid. La nostra strategia è quella di andare verso l’alto: superare il concetto di premium e creare il segmento del modern luxury.

Per farlo tuttavia c’è anche bisogno di modificare l’approccio aziendale. Come si pone rispetto a questa tematica?

E’ vero, la responsabilità che sento è quella di traghettare l’azienda nel futuro proponendo un modo diverso di affrontare il business. Di fronte a sfide nuove, come digitalizzazione e mobilità elettrificata, c’è bisogno di un approccio di rottura rispetto al passato. A livello di organizzazione interna porremo grossa enfasi sul cosiddetto empowerment: la valorizzazione delle persone per liberare la loro energia, che già c’è ma bisogna concedergli di esprimersi. Il singolo deve avere il controllo, ma anche la responsabilità di portare a termine in maniera indipendente il proprio compito: ce lo ha insegnato questo periodo di covid, che in questo senso è stato dirompente. Per far questo abbiamo introdotto una metodologia di lavoro “agile” e applichiamo lo smart working avanzato, ovvero riunioni miste sia con presenza che da remoto con una maggiore base di confronto. Stiamo creando un advisory board, attraverso cui attingere a figure professionali come giovani nativi digitali, esperti comportamentali e in sostenibilità. Puntiamo sull’arricchimento di pensiero per stimolare il confronto, perché il segreto del successo sono sempre le persone.

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