Organizzarsi in rete porta solo vantaggi, vantaggi molto solidi e sostanziali. Cerchiamo di analizzarli, pur se a volo d’uccello, per i due fronti aziendali che ne vengono interessati: quello delle aziende di subfornitura (Gruppo B) e quello delle aziende end-use oriented (Gruppo A). Divideremo l’analisi su cinque livelli:

1. il livello tecnologico

2. il livello finanziario

3. il livello marketing

4. il livello degli investimenti

5. il livello culturale

Ricorriamo inizialmente ad uno schema di semplici ‘aziende in rete’ come il seguente:

Occorre fare una premessa: le aziende del Gruppo B partono con un vantaggio strutturale: hanno la possibilità di conoscere il market Italia-Mondo molto più a fondo delle aziende Gruppo A. Si tratta di una condizione fondamentale.

I vantaggi tecnologici – (A1; B1)
Nel passaggio da normale azienda di subfornitura ad azienda in rete con una capofila avviene una trasformazione fondamentale: da fornitore a cooperatore. Al fornitore si chiede sostanzialmente di produrre a costi sempre minori (cioè si tende a tirargli il collo), al cooperatore si chiede di crescere nella conquista tecnologica insieme con la capofila. Che è cosa del tutto diversa.

I vantaggi finanziari – (A2; B2)
Nel caso estremo (sarebbe uno scenario da Ige, non da Iva) in cui un’azienda end-user oriented producesse tutto al suo interno, i capitali immessi (propri e di terzi) devono provvedere al finanziamento dell’intero ciclo produttivo, lo si voglia o no. Ma se questa azienda si liberasse di tutti i suoi reparti per mantenere solo assemblaggio, progettazione e marketing, l’intero ammontare dei suoi capitali verrebbe a concentrarsi sulla vera e genuina mission. In fondo bisognerebbe anche riconoscere che tutte le aziende-subfornitrici in rete con questa dedicherebbero parte dei loro capitali al buon successo del prodotto finale finito della end-user oriented e il vantaggio globale del gruppo in rete non sarebbe di poco conto.

I vantaggi marketing – (A3; B3)
L’obiettivo fondamentale, strategico, della disciplina aziendale chiamata marketing è quello di favorire il più possibile l’aggancio dell’azienda con il miglior mix prodotto-mercato che abbia validità sia nel breve periodo che nel medio periodo. Cardine basilare è la miglior conoscenza possibile del mercato interno e del mercato internazionale. Ora è ben chiara una condizione: in un sistema in rete, i due Gruppi A e B hanno in linea generale possibilità diverse di “vedere” il mercato, specie quello internazionale. La maggiore efficienza in questo senso è riservata alle aziende end-user oriented del Gruppo B. Questo argomento è fondamentale, forse il più importante dei vantaggi che verrebbero conseguiti: le aziende del Gruppo A (subfornitura), almeno per quella parte della loro attività che viene correlata con quella dell’azienda capofila del Gruppo B, “vede”con maggior chiarezza il futuro del mercato che la verrà ad interessare. Questo all’interno di un accordo di riservatezza alla base della formazione del gruppo in rete.

I vantaggi investimenti – (A4; B4)
Nel nostro sistema manifatturiero la dotazione di attrezzature produttive risulta sovrabbondante e ciò significa costi inutili. Tuttavia, cosa ancor peggiore, significa soprattutto uno sforzo commerciale continuo per la copertura del lavoro agli impianti esistenti. Il che è l’esatto contrario della massima aziendale secondo la quale si cerca il mercato e non la copertura agli impianti. La resa economico-finanziaria tende così a essere non solo piuttosto bassa ma a immobilizzare capitali in investimenti che possono con facilità mostrarsi, di lì a poco tempo, ridondanti e inefficaci. Un’azienda di subfornitura in rete, acquisisce immediatamente il vantaggio di poter decidere investimenti fondati sulla visione del mercato facente capo all’azienda capofila del Gruppo B, capofila di quella rete.

I vantaggi culturali – (A5; B5)
È interesse dominante dell’azienda capofila, solitamente dotata di un acculturamento aziendalistico più avanzato e stabile di quelle delle aziende subfornitrici, avere possibilità di intendersi con le sue aziende in rete. Il coordinarsi in rete genera, favorisce una crescita culturale comune che avviene non attraverso corsi organizzati ma attraverso la cooperazione, altra fondamentale ricaduta del “modello in rete”. È la differenza sostanziale che separa il fornitore dal cooperatore.

C’è, infine, da aggiungere un’annotazione fondamentale: per un’azienda del Gruppo A, se collegata in rete con un’azienda del Gruppo B, ciò non significa perdere alcun grado di libertà. È questo il segreto del concetto di impresa olonica: le sue scelte, al di fuori di quelle concordate con la capofila, restano scelte assolutamente autonome.

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