Chi guadagna dal sistema dei buoni pasto? Da operatore dico: non certo gli esercenti
CommentiIn Italia i buoni pasto vengono generalmente presentati come uno strumento di welfare aziendale efficace, un beneficio per i lavoratori, una semplificazione fiscale per le imprese, una modalità pratica per sostenere il consumo fuori casa. È una descrizione corretta, ma incompleta.
Per comprenderne il funzionamento reale è necessario spostare lo sguardo dal momento del consumo alla struttura che lo rende possibile, in particolare alla posizione degli esercenti, bar, ristoranti, supermercati, che rappresentano il punto terminale del circuito. Per chi riceve un buono pasto il valore è immediato, per chi lo incassa invece si tratta di un credito mediato da operatori finanziari specializzati. In Italia il mercato è fortemente concentrato e, nella pratica, controllato per circa il 90% da quattro gruppi principali: Edenred, di origine francese e leader storico del settore, Day, gruppo italo-francese radicato nel mondo cooperativo, Pluxee, ex Sodexo Benefits & Rewards, anch’essa multinazionale francese, e Pellegrini, unico grande operatore italiano indipendente con una quota significativamente più ridotta rispetto ai player internazionali.
Questo significa che il pagamento non è diretto, ma passa attraverso un sistema chiuso di intermediazione dominato da soggetti in larga parte francesi.
Il primo elemento rilevante è la commissione applicata sulle transazioni. L’esercente non incassa mai il valore pieno del buono, una percentuale viene trattenuta a monte dal circuito. Nel tempo queste commissioni hanno rappresentato una componente significativa del modello economico del settore, e anche laddove oggi risultano più regolamentate restano un elemento strutturale del sistema. In termini pratici il valore nominale del buono e il valore effettivamente incassato non coincidono.
Il secondo elemento riguarda i tempi. Il ciclo di rimborso non è immediato, l’esercente accumula i buoni, li rendiconta, li invia attraverso piattaforme dedicate, attende verifiche e validazioni, solo successivamente avviene la liquidazione. In media il tempo di incasso varia tra i 30 e i 90 giorni, a seconda dell’operatore e delle condizioni contrattuali. Questo introduce un aspetto spesso sottovalutato, il buono pasto per l’esercente non è solo uno strumento di pagamento differito, ma anche una forma indiretta di finanziamento del circuito. Nel frattempo i costi operativi dell’attività continuano a essere sostenuti in tempo reale.
Questa dinamica, osservata dal punto di vista dell’esercente, assume un significato ancora più concreto. La percezione diffusa tra i consumatori è spesso legata esclusivamente al valore immediato del beneficio ricevuto, mentre raramente viene spiegato cosa accada a monte e quali siano gli effetti sul soggetto che accetta il buono come forma di pagamento.
Da operatore del settore ho avuto esperienza diretta di questo meccanismo e ho potuto verificarne gli effetti sulla gestione quotidiana di un’attività. Dal 2014 ho scelto di non accettare più buoni pasto, dopo aver subito anche il fallimento di una società emettitrice che mi ha lasciato circa 27.000 euro di crediti inesigibili. Un danno economico rilevante, reso ancora più pesante dal fatto che l’esercente, in queste procedure, non gode di una posizione privilegiata: si trova spesso all’ultimo posto nella catena dei creditori. Il problema nasce da una semplice asimmetria: l’esercente sostiene costi immediati, acquista le materie prime ogni giorno, paga fornitori, personale e utenze, mentre il rimborso del buono arriva successivamente e decurtato dalle commissioni previste dal sistema. In altre parole, chi eroga il servizio anticipa liquidità senza essere un istituto finanziario e senza avere gli strumenti di tutela propri di un soggetto finanziatore.
Nel mio caso specifico, i crediti non recuperati riguardavano in larga parte buoni provenienti da strutture della pubblica amministrazione. Quando abbiamo iniziato a percepire segnali di difficoltà nel sistema, abbiamo chiesto che i pagamenti avvenissero con moneta corrente, cartacea o digitale, perché l’attività non poteva più sostenere ulteriormente quel meccanismo. La risposta fu una richiesta di continuare comunque il servizio, con l’invito a “dare una mano”. Ma il punto critico era proprio questo: l’esercente non può essere chiamato a sostituirsi a un sistema di welfare o a un intermediario finanziario.
Questa esperienza personale non rappresenta un caso isolato. Nel tempo diversi operatori hanno denunciato difficoltà analoghe e, in alcuni casi, attività costrette alla chiusura anche per il peso di crediti non riscossi e condizioni economiche diventate insostenibili. Per questo motivo l’analisi del sistema dei buoni pasto non può limitarsi al vantaggio percepito dal consumatore finale, ma deve considerare anche il rischio trasferito lungo la filiera, fino al soggetto che materialmente prepara ed eroga il servizio.
Il mercato dei buoni pasto in Italia ha una dimensione significativa, stimata tra i 4 e i 4,5 miliardi di euro annui. Si tratta di un’infrastruttura economica stabile che coinvolge milioni di lavoratori e una rete molto ampia di esercizi convenzionati. Ma oltre al volume complessivo è utile considerare un altro aspetto, la velocità del denaro. Dato il ciclo medio di utilizzo e rimborso, una parte rilevante della massa monetaria non è immediatamente disponibile agli esercenti, ma rimane temporaneamente nel circuito degli intermediari. In modo prudenziale si può stimare che tra 1 e oltre 2 miliardi di euro siano costantemente in fase di transito tra utilizzo e liquidazione. Si tratta di denaro già speso dal consumatore finale, ma non ancora trasferito al soggetto che ha erogato il servizio. Questa dinamica non è marginale, è una componente strutturale del modello, la gestione del tempo di pagamento diventa di fatto una variabile economica autonoma.
A questo punto emerge una domanda che ritengo inevitabile, che riguarda la destinazione reale di questa liquidità nel periodo in cui resta “ferma” nei circuiti degli emittenti.
Nel sistema dei buoni pasto la liquidità non è segregata in conti vincolati, ma viene gestita come cassa aziendale dalle società emittenti. Questo significa che, tra incasso e rimborso, il denaro è pienamente disponibile a livello di bilancio operativo del gruppo. In questa fase la liquidità viene utilizzata per la gestione finanziaria interna, per coprire flussi di cassa, per investimenti a basso rischio e per la gestione ordinaria del capitale circolante. È qui che entra in gioco il cosiddetto “float”, cioè la disponibilità temporanea di denaro già incassato ma non ancora rimborsato. Su volumi di questo tipo, anche rendimenti marginali diventano rilevanti.
Il punto successivo riguarda la geografia del valore. Poiché il mercato italiano è controllato in larga parte da gruppi internazionali, con una forte prevalenza francese, come Edenred e Pluxee, e una componente mista italo-francese nel caso di Day, il sistema si inserisce dentro strutture societarie globali. Questo produce una doppia dinamica. Da un lato una parte dei flussi resta in Italia per rimborsi, operatività, personale, fiscalità e servizi locali. Dall’altro una quota del valore generato, soprattutto quello legato alla gestione finanziaria complessiva e agli utili di gruppo, viene consolidata a livello delle holding estere e segue la loro catena di distribuzione, inclusi eventuali dividendi agli azionisti. In termini semplici, il servizio è locale, ma una parte della rendita è globalizzata. Il risultato è un sistema in cui il consumo è territoriale, mentre la valorizzazione finanziaria tende a spostarsi su scala sovranazionale.
Nel complesso il sistema dei buoni pasto distribuisce benefici e costi in modo asimmetrico. Il lavoratore riceve un vantaggio immediato sul piano del potere d’acquisto, l’impresa beneficia di un trattamento fiscale favorevole, gli operatori intermedi ricavano valore dalla gestione dei flussi e della liquidità, l’esercente sostiene costi impliciti legati a commissioni, ritardi e gestione amministrativa. Non si tratta di un’anomalia, ma di una struttura coerente con la logica dei sistemi di pagamento intermediari.
Guardato nel suo insieme il buono pasto non è semplicemente un benefit, è un meccanismo di allocazione del valore economico che combina fiscalità, consumo e intermediazione finanziaria. La sua particolarità non sta tanto nell’esistenza, quanto nel fatto che integra in un unico circuito elementi diversi, salario, credito commerciale e infrastruttura di pagamento. In questo senso il sistema non si limita a facilitare il consumo, ma contribuisce a definire come e dove la liquidità si ferma, anche temporaneamente, lungo la filiera economica.
Il punto centrale non è stabilire se il sistema sia giusto o sbagliato in senso assoluto, ma comprenderne l’architettura. Perché ogni struttura di pagamento non è mai neutra, distribuisce tempo, rischio e liquidità tra soggetti diversi. E nel caso dei buoni pasto questa distribuzione avviene attraverso un meccanismo altamente centralizzato, in cui il valore economico non si muove soltanto nello spazio, ma anche nel tempo. In altre parole, la questione non è soltanto quanto vale un buono pasto, ma chi ha il potere di trattenere valore nel tempo e trasformarlo in rendita di sistema.
Ed è qui che la riflessione si chiude su un piano ancora più essenziale. Se lo stesso valore economico oggi veicolato attraverso i buoni pasto venisse trasferito direttamente in busta paga, mantenendo la stessa agevolazione fiscale, cioè una tassazione pari a zero come avviene attualmente per il benefit, si produrrebbe un effetto immediato e strutturale. Sarebbe, di fatto, una redistribuzione del capitale, perché quella quota di reddito verrebbe sottratta alla gestione e alla cattura dei flussi da parte delle multinazionali che oggi controllano l’intermediazione, e ricondotta direttamente nella disponibilità del lavoro e del circuito produttivo nazionale.
