C’è violenza sul lavoro anche quando si obbedisce sotto pressioni e minacce di licenziamento
Commentidi Renato Albanese*
La violenza sul lavoro non arriva sempre da un utente, da un collega o dall’iniziativa isolata di un superiore. Può passare anche dal modo in cui il potere viene esercitato, quando la paura di perdere il posto rende accettabili ordini insicuri, silenzi e rinunce.
La sentenza n. 25337/2026 della Cassazione penale riguarda una vicenda grave. Alcuni lavoratori erano stati costretti, sotto minaccia di licenziamento, a lavorare per venti ore consecutive, a svolgere attività diverse dal proprio profilo, a dipingere silos senza dispositivi di sicurezza e, in un altro episodio, a fornire una versione non veritiera di un infortunio sul lavoro. I giudici di merito avevano descritto un “sistema punitivo a progressione scalare”. L’espressione va oltre il singolo ordine o la singola minaccia. Descrive un meccanismo nel quale le persone imparano che rifiutarsi, chiedere protezione o raccontare ciò che è accaduto può avere un costo. È qui che il caso entra nel terreno della prevenzione. La sicurezza perde efficacia quando rispettare una regola espone il lavoratore a un rischio personale maggiore di quello che dovrebbe segnalare. Chi opera senza protezioni, tace su un infortunio o accetta condizioni insostenibili può farlo non perché ritenga normale quella prassi, ma perché teme di perdere il posto.
Il lavoro, intanto, continua. Le attività vengono eseguite, la produzione non si ferma, gli ordini sono rispettati. Ma quella continuità può poggiare su una libertà di scelta apparente. Se dire no, fermarsi o segnalare comporta conseguenze, la paura smette di essere una reazione individuale e diventa una leva capace di orientare i comportamenti.
È un meccanismo che richiama il concetto di sottomissione. Come ha osservato Domenico Tambasco su Area Pro Labour, nel più circoscritto ambito delle molestie di genere e sessuali lo squilibrio di potere può rendere l’adesione della persona soltanto apparente. Il contesto è diverso, ma resta centrale la stessa domanda: quali alternative concrete ha chi dovrebbe opporsi e quale prezzo rischia di pagare per farlo?
La minaccia non agisce nel vuoto. Diventa credibile quando trova appoggio nelle prassi: turni anomali, mansioni assegnate fuori ruolo, dispositivi mancanti, pressioni su come riferire un infortunio, controlli assenti o tardivi, irregolarità che si ripetono senza essere interrotte. È così che il comportamento di alcune persone può finire per condizionare un contesto di lavoro. In quel clima cambiano anche i comportamenti degli altri. C’è chi smette di fare domande, chi evita di segnalare, chi si adegua per non esporsi e chi finisce per considerare normale ciò che non lo è. Il rischio non cresce solo perché qualcuno impartisce un ordine insicuro, ma perché intorno a quell’ordine si forma un clima nel quale opporsi diventa sempre più difficile.
Una procedura formalmente corretta non basta se chi dovrebbe utilizzarla teme di esporsi. Un canale di segnalazione serve soltanto quando chi vi ricorre può farlo senza temere penalizzazioni o ritorsioni. Una regola di sicurezza è effettiva quando il lavoratore può richiamarla senza essere trattato come un ostacolo alla produzione. La prevenzione non può fermarsi ai documenti. Deve guardare a come funziona davvero la gerarchia: come vengono impartiti gli ordini, cosa accade a chi pone un limite, quale risposta riceve chi segnala, chi controlla le anomalie e se le decisioni lasciano una traccia.
Il caso esaminato dalla Cassazione mostra il punto di arrivo. Lo stesso meccanismo può comparire molto prima, in forme meno evidenti: quando la disponibilità si trasforma in obbedienza, il rispetto delle regole viene letto come scarsa collaborazione e chi solleva un problema viene trattato come la causa del problema stesso. Un singolo segnale può non dire molto. Quando più elementi ricorrono e convergono, iniziano a descrivere una traiettoria. Se nessuno la interrompe, dipendenza economica, gerarchia e timore delle conseguenze diventano strumenti di pressione.
Il punto non è aggiungere altre procedure. È rendere concreta la possibilità di rifiutare un’attività insicura, segnalare un’anomalia o raccontare un infortunio senza esporsi a conseguenze. Servono responsabilità riconoscibili, controlli effettivi e una gestione delle segnalazioni capace di proteggere chi parla. Serve soprattutto coerenza tra ciò che l’organizzazione dichiara e ciò che, nei fatti, premia, tollera o punisce. Questa vicenda ricorda che il rischio comportamentale non nasce sempre dall’imprevedibilità di una persona. Può nascere anche da un uso del potere che rende la minaccia abituale e credibile.
A quel punto la paura non riguarda più soltanto chi la subisce: diventa parte del modo in cui il lavoro viene fatto.
La domanda, allora, non è solo chi abbia minacciato il lavoratore. È quali condizioni abbiano permesso alla minaccia di diventare un metodo di gestione.
* Mi occupo di rischio comportamentale e organizzativo nei luoghi di lavoro, con particolare attenzione a violenze, molestie e condotte ostili.
