Cambiare un organigramma in azienda è facile. Aiutare le persone a cambiare lavoro molto meno
CommentiIl lunedì un dipendente diventa responsabile di reparto. Il venerdì precedente lavorava accanto agli stessi colleghi che adesso dovrebbe coordinare. La scrivania è rimasta dov’era, le persone anche. Sono cambiate le aspettative: deve assegnare compiti, correggere errori, affrontare discussioni e rispondere dei risultati degli altri. Qualcuno gli ha spiegato come farlo?
Partiamo da questa situazione ipotetica per parlare di un problema concreto di gestione. Il momento in cui un cambiamento viene annunciato e quello in cui le persone imparano a gestirlo non coincidono necessariamente. Tra i due serve un lavoro che l’impresa deve organizzare. Da 36 anni mi confronto professionalmente con il mondo delle piccole e medie imprese. È a queste realtà che penso quando parlo di cambiamento: aziende nelle quali una responsabilità nuova può arrivare attraverso una conversazione con il titolare, senza un percorso preparatorio e senza che siano ridefiniti gli impegni precedenti.
La fiducia dell’imprenditore conta, ma deve tradursi in condizioni di lavoro comprensibili. Dire «da oggi te ne occupi tu» lascia aperte diverse domande. Quali decisioni posso prendere? Quali spese posso autorizzare? Che cosa succede se un collega non segue le mie indicazioni? E soprattutto: chi svolgerà le attività di cui mi occupavo fino a ieri?
C’è poi un passaggio particolarmente delicato: coordinare persone con le quali, fino al giorno prima, si condivideva la stessa posizione gerarchica. Colleghi con cui si commentavano le decisioni del titolare, si scambiavano confidenze e ci si aiutava senza dover valutare il lavoro dell’altro. Ora bisogna chiedere a quelle stesse persone di rispettare una scadenza, spiegare un errore o accettare un’assegnazione sgradita. Il nuovo responsabile può sentirsi stretto tra il timore di compromettere i rapporti e il bisogno di dimostrare di meritare l’incarico. Può evitare un richiamo necessario per non dispiacere a un amico, oppure irrigidirsi eccessivamente per affermare la propria autorità. Anche per gli altri il passaggio può essere difficile: qualcuno potrebbe aspettarsi un trattamento di favore; qualcun altro potrebbe aver desiderato quella promozione e faticare ad accettarla.
Per gestire questi rapporti suggerisco un confronto iniziale chiaro: spiegare quali responsabilità sono cambiate, ascoltare le perplessità e concordare regole di lavoro uguali per tutti. La confidenza personale può continuare, ma non deve determinare l’assegnazione dei compiti o il giudizio sui risultati. Le correzioni vanno motivate con fatti concreti e affrontate in privato, evitando di trasformarle in dimostrazioni pubbliche di autorità. Al titolare spetta presentare il nuovo ruolo e sostenerlo nei comportamenti quotidiani.
Torniamo al nostro esempio. Immaginiamo che il nuovo responsabile debba organizzare le consegne, ma che il titolare continui a modificarne le priorità direttamente con i singoli addetti. Il responsabile prepara il programma; i collaboratori ricevono altre indicazioni; il cliente aspetta. Alla fine, l’imprenditore conclude che la persona scelta non sa farsi rispettare. Prima di formulare quel giudizio, dovrebbe verificare quanta autorità le abbia effettivamente riconosciuto. Attribuire una responsabilità e continuare a scavalcarla significa rendere difficile proprio il risultato che si pretende. Se agli ex colleghi basta rivolgersi al titolare per ottenere una decisione diversa, il nuovo incarico perde credibilità.
Lo stesso ragionamento vale quando si introduce un programma informatico. Consideriamo un ufficio commerciale al quale viene chiesto di registrare ogni contatto con i clienti in un sistema condiviso. Se il titolare continua a chiedere gli aggiornamenti su WhatsApp e pretende anche il vecchio prospetto, il dipendente deve alimentare tre strumenti. La sua obiezione può segnalare una duplicazione del lavoro, non una scarsa disponibilità a imparare. Per questo, prima di parlare di persone “resistenti al cambiamento”, propongo di verificare come è stato organizzato il passaggio. In una PMI si può cominciare con alcune decisioni molto pratiche.
La prima è chiarire che cosa si smette di fare. Se un’impiegata assume il coordinamento dell’assistenza clienti, bisogna stabilire quali pratiche saranno affidate ad altri e quanto tempo potrà dedicare alla nuova funzione. Aggiungere responsabilità lasciando intatto tutto il carico precedente rende il nuovo incarico un’attività da svolgere negli spazi rimasti liberi.
La seconda è scrivere, anche soltanto in una pagina, le decisioni affidate alla persona e quelle che richiedono un confronto con il titolare. Nel caso delle consegne: chi modifica il calendario, chi gestisce un’urgenza, chi avvisa il cliente. Questa pagina va condivisa con i colleghi interessati, perché l’autonomia deve essere riconosciuta anche da chi riceve le istruzioni.
La terza è prevedere un affiancamento su situazioni reali. Per esempio, un breve incontro settimanale nel quale esaminare una consegna saltata, un reclamo rimasto aperto o una priorità contestata. L’obiettivo è capire quale decisione prendere e con quali informazioni. Un generico «devi essere più autorevole» offre ben poco aiuto.
Infine, suggerisco di concordare una prima verifica, per esempio dopo un mese, su pochi elementi osservabili: rispetto delle scadenze, pratiche arretrate, problemi risolti senza intervento del titolare. È una scadenza proposta per fare il punto, non un termine universale entro cui tutti devono essere diventati pienamente autonomi. Naturalmente, accompagnare una persona non significa rinunciare a valutarla. Le difficoltà vanno affrontate, gli errori corretti e gli impegni rispettati. Ma una valutazione seria deve considerare anche la chiarezza delle istruzioni, gli strumenti disponibili e la coerenza di chi dirige.
Il cambiamento riguarda quindi anche l’imprenditore. Se vuole collaboratori capaci di decidere, deve accettare che alcune scelte vengano compiute senza passare ogni volta dalla sua scrivania, entro limiti concordati. La crescita organizzativa di una PMI si misura anche da quante decisioni corrette possono essere prese senza aspettare il titolare. Per arrivarci, occorre preparare le persone e dare seguito, nei comportamenti quotidiani, alle responsabilità annunciate.
