La domanda del momento, sicuramente provocatoria, potrebbe essere: ma la scala di Maslow vale ancora? Una domanda che nasce da un esperienza diretta. Quando in aula, durante momenti di formazione nelle piccole imprese, si presenta la “scala dei bisogni” ideata da A. Maslow negli anni ’50 del secolo scorso, a un certo punto ci si ferma e si pone la domanda: “Su quale dei 5 gradini della scala di Maslow si trova oggi la generalità delle persone che lavorano in questa impresa?”.

Sino a dieci anni fa la risposta era abbastanza chiara e sostanzialmente condivisa da tutti. La gran parte delle persone si trovava tra il terzo e il quarto gradino; i bisogni elementari e i bisogni di sicurezza erano sostanzialmente soddisfatti; lo erano in buona misura anche i bisogni di socialità; tendevano a dominare i bisogni di stima; certo, non mancavano persone sui primi due gradini e neppure persone per le quali erano dominanti i bisogni di realizzazione del quinto gradino; ma per lo più le persone si muovevano dal terzo al quarto gradino. Tutto il ragionamento si basava sull’assunto che il movimento fosse un percorso di crescita: si soddisfano i bisogni dei livelli più bassi e progressivamente si passa a quelli più elevati. Ma la scala dei bisogni è una scala e, come tale, si può percorrere sia salendo sia scendendo.

Affrontando oggi lo stesso argomento e ponendo la stessa domanda le risposte cambiano significativamente. La sensazione forte è che tutti abbiano fatto due passi indietro, siano scesi di due gradini. Oggi il sentimento dominante nelle piccole realtà è quello dell’incertezza, della precarietà e talvolta della paura. Molte persone (di tutte le età e a tutti i livelli delle gerarchie aziendali) sono tornate al secondo gradino (bisogni di stabilità e di sicurezza) e da lì iniziano a vedere, con un po’ di apprensione, il primo gradino dove si trovano i bisogni primari quali la fame, la sete, il sonno e il freddo. Una replica aggiornata delle ricerche di Maslow molto probabilmente ci mostrerebbe una sostanziale dispersione delle persone sui primi quattro gradini, anziché una concentrazione in corrispondenza del passaggio dal terzo al quarto.

In un contesto di questo tipo dobbiamo riadattare le nostre idee in merito alla motivazione delle persone e al benessere nelle organizzazioni; più in generale, dobbiamo tornare a riflettere su alcuni aspetti importanti del rapporto tra le piccole aziende e le persone che vi lavorano. Le sensazioni di incertezza e precarietà producono due effetti apparentemente contraddittori: da un lato, il rapporto tra la persona e l’azienda (ottenere e mantenere un buon posto di lavoro) diviene sempre più critico ed instabile; dall’altro, diventano relativamente più importanti le relazioni della persona con il mondo esterno all’azienda. I bisogni di sicurezza, di socialità e di stima sono soddisfatti in misura ridotta mediante il rapporto di lavoro, per cui occorre trovare altri riferimenti che possono essere la famiglia, gli amici, le organizzazioni sociali, politiche, culturali, sportive o religiose, piuttosto che le “reti sociali”.

Contemporaneamente, assumono nuovo valore anche le relazioni sociali tra colleghi di lavoro; tali relazioni diventano, almeno nelle intenzioni, le basi per future azioni di reciproco aiuto in caso di difficoltà, inclusi i progetti di spin-off per iniziative imprenditoriali. Molte persone sentono l’esigenza di preparare vie di uscita per essere pronti in caso di difficoltà della propria azienda o di messa in discussione della propria occupazione. I sentimenti di identificazione e di commitment nei confronti della propria azienda si indeboliscono. Il turnover è elevatissimo nel comparto delle piccole imprese. Però queste nuove relazioni e tensioni non devono fare dimenticare agli imprenditori che i destini delle aziende e delle persone che vi lavorano sono strettamente congiunti. Il benessere delle persone nelle organizzazioni dipende da vari fattori particolari (il contesto fisico, le relazioni sociali, il contenuto della mansione, lo stile di direzione, i benefit ecc.), ma il driver fondamentale è dato dal benessere dell’impresa, dalla sua salute reddituale e finanziaria e dalle sue prospettive di crescita.

Una delle iniziative intraprese in alcune piccole imprese in tal senso riguarda la presentazione e la spiegazione dei dati di bilancio e di un business plan (prospettive a 3-5 anni) a tutti i collaboratori. Perché la redditività e la crescita dell’azienda nella quale si opera sono di per sé fattori di benessere (orgoglio, sicurezza, identificazione) per le persone che vi lavorano e sono tra le condizioni fondamentali che permettono di costruire contesti di sostanziale benessere per i prestatori di lavoro. Sono tempi duri, e tutti stiamo pagando prezzi altissimi in termini economici e morali. Questo però non deve fermarci nella ricerca di soluzioni che facilitino il rilancio. Da una parte le aziende facciano tutto il possibile, qualche consiglio leggendo questo blog lo trovano, per garantire i livelli occupazionali (quindi ridurre il deleterio senso di precarietà); dall’altra le persone che lavorano in azienda accettino e vivano costruttivamente (e non passivamente) le necessarie riorganizzazioni, anche profonde, in termini di strutture, di processi e di riequilibrio dei carichi di lavoro.

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