Quattro generazioni nelle piccole imprese: la sfida è progettare il sistema-azienda tenendo presente la variabile età. E’ una peculiarità delle piccole imprese che, a differenza di quanto accaduto nell’ultimo decennio nelle grandi imprese beneficiarie di scivoli, esodi, prepensionamenti, hanno risentito in maniera determinante del prolungamento dell’età pensionabile, delle barriere all’ingresso nel mercato del lavoro, del fenomeno dei giovani precari e degli adulti garantiti e dello svecchiamento della classe dirigente. Per tale motivo, oggi, all’interno delle piccole imprese ci ritroviamo a gestire una popolazione appartenente a 4 generazioni: baby boomers, generazione X, Y, Z con una prevalenza in crescita di over 55.

La diversità che caratterizza le generazioni dovrebbe conquistare il centro di dibattiti, riflessioni e (forse) riforme e, come la società, anche il mondo delle piccole aziende dovrebbe prepararsi a inserire l’età tra le variabili da considerare quando si formulano strategie e policy.

Nessun territorio come quello delle piccole imprese è caratterizzato da una profonda eterogeneità di generazioni. Il primo gruppo è rappresentato da un ristretto manipolo di uomini, nati tra il 1945 e il 1965, che “non se ne vuole andare” e che spesso coincide con la tradizione e la fondazione dell’azienda stessa: sono i baby boomers, entrati nel mercato del lavoro nel periodo della ricostruzione e della crescita economica. Nella maggior parte dei casi questa generazione ha maturato una profonda esperienza e mantiene nelle proprie mani una buona fetta del potere aziendale.

Nell’ipotetica mappa delle generazioni in azienda, segue la cosiddetta generazione X, la generazione della transizione (1965-1980), composta dai figli del baby boom, additata di essere senza un’identità sociale definita ed emblema della società consumistica dei primordi della televisione commerciale. In azienda, solo in alcuni casi, ha conquistato posizioni di rilievo e, in altri, lotta ancora per affermare il proprio ruolo.

Si differenzia dalla precedente la generazione Y o Millennials (1980-1996), che insieme alla internet generation o generazione Z (1996-2010), bussa alle porte delle aziende, portando innovazione e nuove modalità di interazione e di cooperazione. Questa generazione è caratterizzata da un maggiore utilizzo e familiarità con la comunicazione, i media e le tecnologie digitali. In alcuni casi affolla la categoria dei lavoratori temporanei e fatica a valorizzare le proprie capacità e a guadagnarsi un posto stabile all’interno delle organizzazioni. Si tratta di generazioni che non investono più di 8 secondi per interpretare, quindi orientata all’immagine e a Youtube. Addirittura con la gen Z il paradigma si inverte: sono i giovani che scelgono il tipo di azienda le cui caratteristiche siano attive, percepite e performanti secondo il loro profilo culturale.

Questa breve carrellata sulle peculiarità delle generazioni presenti in azienda ha evidenziato quanto siano eterogenee le storie esistenziali, i valori di riferimento, le aspettative e le motivazioni delle varie generazioni.

E in quelle realtà la gestione delle risorse umane è ancora confusa con la rilevazione delle assenze/presenze e con la preparazione della busta paga. La variabile età rappresenta quindi una fonte di diversità tra le persone presenti nelle piccole realtà e non può essere ignorata. Ogni generazione è caratterizzata da una differente visione del futuro (di breve o lungo termine), da una diversa motivazione a condividere le proprie conoscenze e, infine, da capacità tipiche del periodo storico in cui è nata e vissuta.

Tutte queste variabili, se conosciute e combinate sapientemente insieme, possono generare vantaggi per l’organizzazione che è chiamata, ad esempio, a lavorare sulla progettazione dei sistemi di ricompensa e dei percorsi di sviluppo partendo dalle differenti aspettative; a progettare gruppi di lavoro mixando generazioni diverse per creare maggior valore; ad attivare meccanismi di integrazione tra generazioni per far dialogare persone appartenenti a generazioni diverse.

E questa capacità progettuale deve essere inquadrata all’interno delle future sfide nell’ambito della gestione delle risorse umane che vedono la presenza sul mercato del lavoro di sempre meno giovani e sempre più older workers, tra l’altro in perfetta forma fisica. Qualunque sia la composizione generazionale di una azienda, il valore prodotto può essere influenzato dalla capacità di gestire le generazioni e di tenere in considerazione la variabile età nel progettare il sistema-azienda. O continuiamo a confondere il consulente del lavoro con il HR manager?

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