I casi aumentano sempre più negli Stati Uniti e le prime avvisaglie si stanno avendo anche nel nostro Paese. Da marzo scorso negli Usa si registrano record di dimissioni dal lavoro. Persone che, una volta costrette a rientrare dallo smartworking, non ne vogliono più sapere di riprendere il trantran lavorativo di prima. Un fenomeno che è stato definito con un nuovo termine, “Great Resignation” (grande dimissione) da Anthony Klotz, professore di Management alla Mays Business School del Texas, per identificare uno dei tanti cambiamenti che la pandemia sta portando con sé. Secondo un’analisi di Microsoft, addirittura il 40% della forza lavoro globale starebbe pensando di dimettersi entro l’anno.

“In Italia il fenomeno della Great Resignation non appare ancora ‘emergenziale’, sottolinea il professor Massimo Servadio, docente universitario, psicoterapeuta e psicologo del lavoro, ed esperto in psicologia della salute organizzativa. “Questo per vari fattori. Per esempio, la non completa definizione degli aspetti legislativi che regolamentano lo smartworking, la loro incertezza interpretativa e un contesto tutto italiano legato alle partite iva che sembrano finora ‘tamponare’ il fenomeno in sé”.

Ambiente e orari insostenibili

Questo allo stato attuale. Ma se consideriamo cosa lamentano maggiormente i dipendenti al rientro dal “lavoro agile”, c’è da credere che tra non molto dovremmo fare i conti anche noi con la great resignation. Quali sono le cose che appaiono come non più sopportabili? Gli ambienti di lavoro considerati tossici; orari di lavoro insostenibili; tempi di spostamento casa-lavoro non più ammessi. “Il senso, l’organizzazione, la gestione del lavoro sono indubbiamente elementi che sono stati fortemente perturbati dal trauma collettivo della pandemia; è accaduta una sorta di manifestazione di disturbo da stress post-traumatico, tipico della persona traumatizzata, rivolto o ancor meglio esteso in questo caso anche alle nostre organizzazioni lavorative”, prosegue Servadio. “Siamo di fronte a un fenomeno collettivo che impone una risposta a sua volta collettiva, in sinergia e collaborazione tra organizzazione e lavoratore. Da un lato, la struttura organizzativa deve riattivare o, nel caso non abbia mai smesso di farlo, perseguire i processi di fidelizzazione e ingaggio dei lavoratori. Che si basano essenzialmente sulla ‘fiducia’ declinata a tutto tondo: organizzativa, interpersonale e sistemica, lavorando anche sulla cosiddetta ‘sicurezza psicologica’; dall’altro, Il lavoratore deve dare il suo contributo pensando che i valori e la mission dell’organizzazione possano rinnovarsi in ottica di lavoro agile”.

Troppo concentrate a controllarli

Un probabile ostacolo a investire nello smartworking in Italia, visto che anche recentemente nella pubblica amministrazione si è decretato il rientro in presenza entro fine ottobre, è di natura culturale. Lo smartworking, in altre parole, è considerato più un’eccezione che un possibile modo di lavorare strutturato nel tempo. “Di fatto le nostre organizzazioni devono avere il coraggio di superare la cultura del controllo e del ‘presenteismo’ (l’altra faccia della medaglia dell’assenteismo: essere presenti sul lavoro anche quando si è malati o in precarie condizioni di salute, ndr). I lavoratori devono essere valutati non più per il tempo che occupano sul posto di lavoro, ma per gli obiettivi raggiunti. Le difficoltà più grandi sembrano provenire dal tessuto delle piccole-medie aziende, dove vige il paradosso che ‘ci conosciamo tutti – quindi potenzialmente ho fiducia in te – ma ti voglio controllare’”, sottolinea l’esperto.

Non si torna più indietro

Eppure, sembra che ormai indietro non si possa più tornare. Sempre nel report di Microsoft si afferma che “Il lavoro flessibile è destinato a durare, il panorama dei talenti è cambiato radicalmente, il lavoro a distanza ha creato nuove opportunità di lavoro e offerto più tempo per se stessi”. “È necessario navigare in maniera insieme verso una nuova normalità”, sottolinea Servadio, “accettando l’incertezza del quotidiano e ridefinendo nuovi modelli di governance e di leadership. Per fare un esempio, alla base del nuovo approccio dello smartworking c’è una nuova concezione del rapporto tra le parti che favorisce il superamento di una relazione basata sulla etero-direzione, ossia dipendere sostanzialmente dalle direttive del superiore, per privilegiare la relazione che valorizza l’auto-direzione, la capacità di gestirsi del lavoratore. Ma particolare attenzione va posta anche sui nuovi rischi che le nuove modalità di lavoro non in presenza possono presentare, come il techno stress, l’iperconnessione, la solitudine, la marginalità del lavoratore per limiti di competenze digitali o di infrastrutture”. Resta il fatto che per molti, il ritorno al lavoro in presenza sarà l’unica opzione possibile.

Una pausa caffè ti salverà

Servono allora strategie individuali di riadattamento per superare il “trauma” da rientro. E anche se possono sembrare apparentemente banali, “quei semplici comportamenti informali, come un caffè condiviso con i colleghi alla macchinetta dell’ufficio, la chiacchierata in corridoio, conservano ancora il potere di mantenere i cosiddetti comportamenti extra ruolo”, conclude Servadio, che migliorano la qualità della vita: “Sì, perché sono comportamenti discrezionali che vanno oltre quanto ci si aspetta strettamente da un lavoratore in base alle sue mansioni, e che aiutano il più delle volte a far star meglio la persona, il gruppo e l’organizzazione stessa”.

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