Anche lo smart working logora: il paradosso dello stress da reperibilità permanente
Commentidi Alessandro Pedrazzi
Il lavoro da remoto è arrivato nella vita di milioni di italiani come una promessa: meno pendolarismo, più autonomia, un equilibrio finalmente ritrovato tra vita e lavoro. La realtà, per molti, ha raccontato una storia più complicata. I benefici ci sono, ed è sbagliato ignorarli. Ma accanto a loro sono cresciute, spesso in silenzio, dinamiche di disagio che il lavoro agile, quando non viene gestito con attenzione, tende ad amplificare piuttosto che ridurre.
Il problema più insidioso riguarda i confini. La psicologia delle organizzazioni ci ha insegnato, attraverso la cosiddetta boundary theory, che i confini tra lavoro, famiglia e riposo non sono convenzioni arbitrarie: sono risorse protettive per la salute psicologica. Quando quei confini reggono, il lavoratore può entrare nel ruolo professionale e poi uscirne, recuperando energie. Quando collassano, il recupero non avviene mai davvero. Il lavoro da remoto, nella sua versione peggiore, è un catalizzatore di quel collasso: il tavolo della cucina diventa la scrivania, il salotto la sala riunioni, e il corpo non trova più nessun posto in cui ricevere il segnale che qui, adesso, si può smettere. I dati lo confermano: i lavoratori con confini porosi tra sfera professionale e personale riportano livelli più alti di esaurimento emotivo e una qualità del sonno significativamente peggiore, con un deficit che si accumula in silenzio, finché non diventa impossibile ignorarlo.
La sorveglianza digitale
A complicare il quadro si aggiunge una nuova forma di controllo che l’ufficio fisico non aveva mai conosciuto: la sorveglianza digitale. Software che tracciano le battiture sulla tastiera, i movimenti del cursore, la frequenza degli screenshot, lo stato ‘attivo’ sui sistemi aziendali. La ricerca mostra che questo tipo di monitoraggio può migliorare alcuni indicatori di produttività nel breve periodo, ma lo fa a un costo elevato: più stress, meno fiducia nel management, meno senso di autonomia. L’elemento davvero logorante, però, non è il controllo in sé, ma l’incertezza che produce. Il lavoratore non sa quando viene osservato, e questa indeterminazione genera un’ansia cronica di prestazione che non concede mai tregua.
Il lavoro da remoto non ha eliminato nemmeno il mobbing: lo ha reso più difficile da vedere e da dimostrare. Non ricevere l’invito a una videochiamata, essere rimossi in silenzio da un canale aziendale, accorgersi che decisioni che ci riguardano sono state prese senza di noi: sono forme di pressione che la letteratura internazionale chiama digital exclusion e cyber incivility, e la loro forza sta proprio nell’ambiguità. Chi agisce può sempre invocare il malinteso; chi subisce non riesce mai davvero a dimostrare nulla. A tutto ciò si aggiunge la cosiddetta Zoom fatigue: le videochiamate sono più affaticanti della comunicazione in presenza perché richiedono un controllo esplicito e continuo di segnali – il contatto visivo, la propria immagine, i turni di parola – che di persona sarebbero automatici o inconsci.
Le evidenze scientifiche convergono: il telelavoro privo di supporto organizzativo e di confini chiari è associato a un aumento dei sintomi d’ansia e di depressione, e a livelli più elevati di stress percepito indipendentemente dalla produttività oggettiva. Il disagio, però, è controintuitivo: chi ne soffre fatica a concedersi il permesso di stare male, perché la narrazione dominante sul lavoro da remoto è quella del privilegio.
Tornare in ufficio non è la risposta
Sul piano normativo, qualcosa si muove: dalla legge 81 del 2017 all’aggiornamento entrato in vigore nell’aprile 2026, che introduce per la prima volta l’obbligo per il datore di lavoro di comunicare per iscritto i rischi specifici connessi al lavoro agile. Non risolve tutto, ma nomina ciò che prima restava nella zona grigia delle responsabilità non definite.
La risposta, in ogni caso, non è tornare tutti in ufficio. Sarebbe come curare l’insonnia eliminando il letto. Ciò che fa la differenza, sul piano organizzativo, è definire con chiarezza gli orari di reperibilità, praticare davvero il diritto alla disconnessione, adottare politiche trasparenti sul monitoraggio e prestare attenzione alle asimmetrie di visibilità tra chi lavora in sede e chi da remoto. Sul piano individuale, dedicare uno spazio fisico specifico al lavoro, costruire piccoli rituali di transizione e disattivare le notifiche fuori dall’orario sono strategie semplici ma efficaci.
La cosa più importante, però, è culturale: smettere di confondere la reperibilità permanente con la dedizione professionale. Chi risponde alle mail a mezzanotte non è necessariamente più capace, potrebbe semplicemente essere qualcuno che sta consumando le proprie risorse psicofisiche a un ritmo che non è sostenibile nel tempo.
