“Se ne riparla a settembre”. Quante volte ho sentito frasi del genere pronunciate dai piccoli imprenditori che, anche se da anni sul mercato con successo, sono messi in crisi da radicali cambiamenti: tecnologici, di prodotto e/o di processo, da sostanziali modificazioni dei bisogni e dei gusti degli utilizzatori finali, da stravolgimenti delle abitudini di acquisto come sta avvenendo, da circa due anni, a seguito della pandemia.

L’imprenditore, che è a capo di una piccola impresa, si crogiola negli allori del passato (se ci sono stati), minimizza l’importanza dei cambiamenti in atto, si adagia e non rinnova la sua azienda. O meglio si ripromette di predisporre, per il settembre di ogni anno, le azioni di cambiamento strategico-organizzativo per non perdere o recuperare le posizioni rispetto ai suoi concorrenti.

Settembre è il mese del “nuovo inizio”, un po’ come gennaio. Ed è nei mesi precedenti che si pensa a una lista di buoni propositi: si comincia dal “a settembre mi metto a dieta”, “a settembre mi iscrivo al corso di tango”, per proseguire con “a settembre realizzerò il cambiamento necessario nella mia azienda”. Ma poi… a settembre finisce l’effetto della “carica estiva” per lasciare spazio alle solite abitudini, così gli ennesimi buoni propositi verranno nuovamente spostati da settembre a gennaio per poi rimandarli all’estate successiva. Tutto è dovuto alla paura del cambiamento.

L’imprenditore spesso ha paura che l’inserimento in un’azienda di nuove tecnologie, l’entrata in un nuovo mercato, il lancio di un nuovo prodotto e, in generale, tutte le azioni di cambiamento aziendale volte a fronteggiare i mutamenti ambientali possano avere un impatto negativo o quantomeno sconosciuto sulla formula imprenditoriale, che per tanti anni ha dimostrato di funzionare o semplicemente di far tirare avanti.

Tre sono sostanzialmente le cause, motivi di carattere spiccatamente culturale, della resistenza al cambiamento da parte dell’imprenditore di una piccola impresa.

In primo luogo, come ho già scritto su queste colonne, la formazione prevalentemente “da reparto produzione” del piccolo imprenditore lo induce, sulla base della sua esperienza, a vedere nella qualità del suo prodotto l’unica alternativa valida o la più conveniente per stare sul mercato. Ciò lo porta a scartare a priori qualsiasi innovazione che gli scombussolerebbe il sistema produttivo.

La seconda causa, direttamente collegata alla prima, è la mancanza di informazioni sull’utilizzatore finale, sui suoi bisogni specifici e sulla loro evoluzione. Sovente ciò deriva dalla scarsa sensibilità al mercato da parte del piccolo imprenditore, cioè dalla sua difficoltà a utilizzare strumenti per mettersi nei panni del consumatore e dall’utilizzo talvolta eccessivo del grossista come acquirente e distributore di prodotti. Vendendo al grossista non è possibile sapere a chi è destinato il prodotto, quali sono le reazioni del consumatore di fronte ad esso e quali i suoi suggerimenti di miglioramento.

Un terzo motivo, ma non per questo meno importante, è l’isolamento più o meno totale del piccolo imprenditore. Egli si trova solo all’interno dell’azienda. Difficilmente riesce ad avere un confronto aperto e costruttivo con i collaboratori e con i suoi consulenti sui principali problemi di sviluppo dell’azienda, sulle strategie competitive più opportune e in generale sulle tematiche di rilevanza strategica per la sua impresa. I rapporti sono comunque caratterizzati da un clima paternalistico che spesso domina nelle piccole imprese. I collaboratori e i consulenti, al fine di evitare conflitti e tensioni e di mantenere il clima di familiarità esistente, evitano di esprimere le loro idee innovative e contribuiscono così al mantenimento del clima creato.

L’isolamento non è soltanto interno, ma anche esterno. Scarsi o comunque solo formali sono i contatti con gli altri operatori del settore, che vengono visti solo come concorrenti da sconfiggere. Manca lacoopetazione’ e c’è sempre la paura di fornire loro informazioni rilevanti sul mercato, sulla tecnologia e sull’azienda.

Ridotti sono i rapporti con le associazioni di categoria, alle quali il piccolo imprenditore si rivolge soltanto per avere indicazioni su problemi sindacali, normativi e fiscali. D’altro canto le associazioni poco hanno fatto e fanno per contribuire alla soluzione dei problemi strategici delle piccole imprese e allo sviluppo di una imprenditorialità più moderna.

Inoltre, limitato è il ricorso ai consulenti per problemi strategici di gestione e di organizzazione. L’unico consulente accettato è il commercialista che, oltre a redigere il bilancio e a completare la dichiarazione dei redditi, è il consigliere tuttologo del piccolo imprenditore. Nulli infine sono i contatti con gli istituti di ricerca e con le università – percepite come luoghi dove tutto si fa, fuorché qualcosa che abbia un’utilità diretta per le imprese. “Settembre poi verrà”, cantava Peppino Gagliardi. Era, però, il 1970.

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