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Torniamo alla domanda iniziale: ti incaricano di definire una politica industriale pmi: che fai? Già: si discute, si accusa, si ipotizza, si critica, si colpevolizza: un po’ come sparare sulla Croce Rossa: ma alla fine, se tu fossi colui che deve mettere una pezza al problema, beh, qualche difficoltà l’avresti. Abbiamo davanti – a mo’ di paziente sul tavolo operatorio dal chirurgo – un corpaccione con tutte le caratteristiche della cera quasi fusa: una diligenza senza timone; non si vede una linea, una aggregazione potente: ciascuno fa di tutto un po’ e ognuno è diverso dall’altro.

Credo che  faciliterebbe l’approccio una immagine con grande riduzione dimensionale: immaginiamo che anziché del Paese Italia siamo chiamati a occuparci di una azienda, normalissima, che da un periodo di fulgore è ormai approdata ad una esistenza stitica e traballina.
Bisogna salvarla: è possibile? Ci vogliamo credere? La prima operazione da fare è semplice: non chiamate un ’economista’, di certo non è affar suo.

Seconda operazione: resistere agli attacchi forsennati del ragioniere commercialista che dice che ci vogliono capitali freschi. In effetti – e questa è la ferrea regola – questi imprenditori ti chiamano quando sono alla canna del gas: non c’è più liquidità e le banche storcono il naso alla richiesta di aumenti di castelletto. Ma il ragioniere commette un errore: non si spinge a cercare di ‘vedere’ se quei nuovi capitali rischiano come i precedenti oppure se li aspetta un destino migliore: perché non ce la fa, anche se è il migliore dei commercialisti della terra.

Le ragioni per cui un’azienda sfocia in difficoltà gravi (illiquidità, perdite a bilancio, perdite di quote di mercato) sono più di una: ma quasi sempre sono riconducibili a:
a) Obsolescenza tecnologica (perdita di competitività produttiva)
b) Cattiva conduzione amministrativa
c) Rapporto azienda/mercato scorretto

Ammettiamo per comodità di analisi che a) e b) siano al di sopra di ogni sospetto: allora è il rapporto azienda/mercato la causa da cui discendono tutti i risultati. Ed è lì che bisogna indagare e mettere le mani.
Qualsivoglia azienda che presenti risultati positivi manifesta senza alcun dubbio la capacità di soddisfare – anche se in piccola parte – reali ‘bisogni umani’: se perde mercato significa che in qualche modo questi ‘umani’ trovano soddisfacimento alle loro esigenze e ai loro bisogni presso altre fonti.
Si aggiunga una realtà quasi costante: che difficilmente un’azienda ‘vive’ di un solo ‘business’ (incrocio fra un prodotto e una domanda) e può accadere (ma è la norma) che su alcuni business sia ‘in palla’ e su altri lo sia di meno. Come agire? Quale l’obiettivo finale? Esiste un solo processo logico serio: prima l’analisi e dopo la sintesi.

Dicono che l’abbiamo appreso dai greci, ma di sicuro questi lo avevano copiato dai cinesi, dove sembra che tutto lo scibile sia nato. Ora dobbiamo iniziare l’analisi di questa aziendina affidata alle nostre cure. La prima operazione da farsi, che se la sbagli puoi buttare tutto via , si chiama ‘segmentazione’: ogni ‘segmento’ contiene una o più ‘celle di prodotto/mercato’; ogni ‘prodotto’ può avere sbocchi di mercato plurimi: es.: la bicicletta (un ‘prodotto’) può essere venduta a catene di supermercati (un ‘mercato’) o a negozi specializzati (un altro ‘mercato’). Si delineano così due ‘celle di prodotto/mercato’ cui, al di là della costanza del ‘prodotto’ (la bicicletta), corrispondono due ‘services’ diversi, che comportano due ‘costi di prodotto/mercato’ diversi ma a cui fanno capo due ‘ricavi di prodotto/mercato diversi’: nascono così due ‘margini di profitto’ diversi.

Proseguendo nell’esempio forzatamente veloce, questo processo di indagine consente di costruire un ‘elenco’ – per ogni ‘segmento’ – di celle di prodotto/mercato che, queste sì, possiamo mettere secondo un ordine di ‘appetitosità aziendale’: dalla più redditiva a quella meno redditiva.
Ma questo è soltanto il primo passo, assolutamente insufficiente, anche se – lo potete notare bene – si tratta di un passo che nulla ha a che vedere con la prassi della gestione amministrativa.

A questo punto, nell’analisi aziendale, dobbiamo mettere molto accuratamente a fuoco i ‘plus’ e i ‘minus’ che caratterizzano le capacità aziendali e di ogni cella di prodotto/mercato dobbiamo cercare di descrivere il più nitidamente possibile il quadro competitivo (non si vive a prescindere dalla concorrenza) e, estremamente importante, le evoluzioni attese nel medio termine (tre/cinque anni) della ‘domanda’ di competenza della cella stessa, sia per il mercato domestico che per il mercato internazionale. Particolare attenzione andrà posta sull’insorgenza di ‘nuovi prodotti’ che possano ‘cannibalizzare’ il prodotto in esame.

E’ qui che spesso casca il nostro ‘asino’ nazionale: quanto più una società è piccina, tanto più difficile è la visione del mercato interno ma, soprattutto, del mercato internazionale.Quando questo ‘quadro’ si palesa abbastanza chiaro, attendibile, solo allora si può ridisegnare l’azienda in esame: decidendo quali ‘celle’ sbarcare, quali intensificare, quali nuove cercare di abbordare, ecc.ecc. Sarà necessario cominciare a stendere un’ipotesi di ‘bilancio di previsione’, schematico, approssimato, magari lacunoso.

Una cosa che abbastanza normalmente succede in questo processo di ripensamento aziendale è la seguente: come accade in qualsiasi fiume o corso d’acqua che, insieme al flusso di acqua corrente centrale conserva sacche laterali di acqua stagnante (le ‘morte gore’), in ogni azienda ci sono ‘sacche’ di liquidità immobilizzata, quasi sempre da anni e anni: una ricaduta collaterale di questo processo logico, quasi una sorta di Tac aziendale, è l’individuazione di queste risorse immobili e la loro rimessa in circolo: spesso la dimensione della liquidità ritrovata e insperata è tale da riuscire a finanziare i cambiamenti.

Abbiamo fatto una sorta di ‘volo d’uccello’ su una ipotesi di un’azienda in coma’: ci è servito per vedere seppur sommariamente il processo logico, cristallino, disponibile: qui non c’entrano neppure di striscio i ‘massimi sistemi’, l’euro, i ‘bocconiani’, i politici, i cinesi, e chi più ne ha più ne metta: sono questi temi che occorrerà soppesare con cura ‘dopo’ che abbiamo fatto il nostro dovere di manager che ripuliscono per capire e per poi decidere: non prima. Niente apprendisti-stregoni, ma solo uomini capaci di pensare con freschezza e acume.

Ma abbiamo parlato di una ipotesi ‘azienda’: e se invece di un’azienda fosse il nostro Paese manifatturiero nel suo polverizzato insieme? Davvero è tutto diverso, tutta un’altra cosa? Oppure la logica è parallela? Al prossimo incontro.