Per anni il dibattito sul talento è stato raccontato come una caccia. Le imprese dovrebbero individuarlo, attrarlo, trattenerlo. Come se il talento fosse una risorsa rara già pronta, nascosta da qualche parte nel mercato del lavoro, e il problema fosse solo trovarla prima degli altri. Questa narrazione, però, smette di funzionare appena la si cala nella realtà delle piccole imprese italiane. E soprattutto non spiega perché molte PMI, pur cercando persone “brave”, continuino a faticare a crescere.

Nella pratica quotidiana delle PMI emerge una verità meno comoda ma più concreta. Il talento, inteso nel senso tradizionale del termine, spesso non arriva proprio nelle piccole imprese. I profili più strutturati, più certificati, più pronti all’uso vengono intercettati e assorbiti dalle grandi aziende, che dispongono di stipendi più elevati, percorsi di carriera più visibili e una capacità di attrazione fuori scala.

Per questo, prima ancora di chiederci come sviluppare il talento, occorre chiarire cosa intendiamo per talento in una piccola impresa. Nelle PMI il talento non coincide quasi mai con un pacchetto di competenze professionali già completo e di elevato spessore. È piuttosto una combinazione di basi professionali, attitudine all’apprendimento, capacità di adattamento e consapevolezza di crescere dentro un contesto operativo reale.

Vale, in modo molto concreto, l’antica espressione Beati monoculi in terra caecorum: nelle piccole imprese non serve essere fuoriclasse da McKinsey per emergere. In contesti dove il livello medio delle competenze professionali e manageriali è spesso basso, la differenza la fa chi vede un po’ meglio degli altri, chi collega i problemi, chi porta metodo dove prima c’era solo abitudine. Il talento, per una PMI, è soprattutto questo: non l’eccellenza assoluta, ma la capacità di alzare l’asticella rispetto allo standard esistente e di far crescere l’organizzazione insieme a sé.

È un talento meno appariscente, meno spendibile sul mercato, ma potenzialmente molto più coerente con i bisogni dell’impresa. In questo senso, il talento non è qualcosa che arriva già formato dall’esterno, ma qualcosa che prende forma nel tempo, se l’organizzazione lo rende possibile. È un investimento meno visibile immediatamente, ma molto più solido nel medio periodo.

Questo sposta radicalmente il punto di osservazione. Il tema non è più chi assumo, ma come faccio crescere le persone una volta che sono dentro. Nelle piccole imprese il talento non si manifesta al momento dell’ingresso, ma lungo il percorso. E dipende in larga misura dal modo in cui il lavoro è organizzato, dalle responsabilità assegnate, dal livello di autonomia concesso e dalla qualità del confronto quotidiano con l’imprenditore o con le figure di riferimento che, molto spesso, adottano modalità di on boarding tipiche del nonnismo da caserma.

A differenza delle grandi organizzazioni, le PMI non hanno programmi strutturati per gli high potential, né sistemi formali di sviluppo delle competenze. Ma proprio questa apparente mancanza può trasformarsi in un vantaggio competitivo. I ruoli sono meno rigidi, le funzioni si sovrappongono, le decisioni sono più vicine all’operatività. Questo crea un ambiente in cui l’apprendimento è continuo, concreto e direttamente legato ai problemi reali dell’azienda.

Il talento, in questi contesti, deve avere pazienza perché emerge quando le persone comprendono il senso di ciò che fanno e l’impatto delle proprie scelte. Quando vedono come il loro lavoro incide sui risultati economici, sui clienti, sull’organizzazione nel suo complesso. Quando ricevono feedback chiari e coerenti, non occasionali o emotivi. Senza queste condizioni, anche una persona promettente resta un potenziale inespresso, destinato prima o poi a disimpegnarsi o ad andare via.

C’è poi un elemento decisivo che nelle piccole imprese pesa più che altrove: il clima psicologico. In organizzazioni di dimensioni ridotte, la qualità delle relazioni conta più di qualsiasi procedura. Se l’azienda è governata dalla paura dell’errore, dal controllo continuo o dall’arbitrarietà delle decisioni, il talento si ritrae. Le persone smettono di proporre, di assumersi responsabilità, di pensare soluzioni. Al contrario, quando esiste un minimo di fiducia e di sicurezza psicologica, il talento emerge come risposta naturale ai problemi dell’impresa.

Molte piccole imprese, in realtà, non inseguono affatto il talento. Non per mancanza di bisogno, ma per una ragione più profonda e meno dichiarata: il timore che l’ingresso di competenze più strutturate faccia emergere i vuoti interni, i limiti organizzativi e, spesso, anche le carenze manageriali dell’imprenditore stesso. Il talento diventa così una presenza scomoda, perché pone domande, chiede metodo, rende visibili inefficienze che fino a quel momento erano state normalizzate. Per questo molte PMI preferiscono circondarsi di figure esecutive, fedeli e poco problematiche, rinunciando consapevolmente alla crescita.

Il vero nodo, allora, non è dove trovare il talento, ma che tipo di organizzazione si sta costruendo. Perché nelle piccole imprese il talento non è una materia prima da acquistare sul mercato. È un processo. E questo processo dipende direttamente dalle scelte quotidiane dell’imprenditore e del management.