La prestazione professionale di un lavoratore all’interno di un’impresa di dimensioni medio-grandi è al giorno d’oggi universalmente codificata in modo assai meticoloso. Definitivamente tramontata l’era deltaylorismo, in cui la performance dei lavoratori era rigidamente commisurata a una rigorosa misurazione della loro produttività empirica, i soloni del management delle risorse umane sono definitivamente approdati alla fase in cui il lavoratore viene considerato, almeno sulla carta, come un insieme organico di capacità professionali e caratteristiche attitudinali, destinate a fondersi insieme nell’espressione di una performance il più possibilmente in linea con le aspettative di chi gli paga lo stipendio.

Slide1La qualità della prestazione erogata da parte dei lavoratori dipendenti a cavallo del nuovo millennio è così diventata il risultato di un mix di fattori: un ‘guscio’ esterno coincidente con il profilo di ruolo (“cosa” l’azienda si aspetta che io faccia) e una parte interna più legata alle attitudini comportamentali delle persone (“come” si aspetta che lo faccia), a sua volta composta dal set di conoscenze possedute dal lavoratore (livello di formazione, know-how specialistico,…) e da un set di capacità individuali (attitudini relazionali, doti cognitive, problem-solving, propensione al rischio, leadership…).

In qualunque azienda voi lavoriate, che ne siate coscienti o meno, i soloni del management hanno da decenni proposto e imposto, a voi come ai vostri capi, di monitorare la vostra capacità produttiva in base a questa codifica prestazionale, o a sue piccole varianti. Da qui sono quindi scaturiti i mansionari, che prescrivono le vostre responsabilità operative all’interno di quel ‘guscio’ applicabile più o meno a chiunque, e i profili attitudinali, che verificano la vostra idoneità a ricoprire il ruolo su cui qualcuno vi ha messo.

A seconda del grado di ‘illuminazione’ del management della vostra azienda, poi, questi meccanismi saranno più o meno trasparenti e più o meno oggetto di condivisioni periodiche con i vostri superiori. Non temete, però: anche i metodi di gestione del personale, grazie alla società di consulenza che operano trasversalmente in tutto il mondo, sono ormai tristemente globalizzati. Questi criteri sono validi per McDonald’s, lo furono per Lehman Brothers e lo saranno per Lufthansa. Ogni azienda di dimensioni medie o grandi, indipendentemente dal tipo di business, dal relativo successo e dalle zone del pianeta in cui opera, misura la prestazione dei suoi dipendenti, e i relativi progressi di carriera, con schemi analoghi.

La domanda che a questo punto rivolgo a me stesso è questa: ha ancora senso, all’alba del terzo millennio e delle sfide professionali che ci attendono su scala planetaria, qualificare l’idoneità professionale delle persone in base a queste sole chiavi interpretative? E’ vero che siamo purtroppo ancora costretti ad ascoltare dai nostri governanti barzellette come quella delle vacanze estive degli studenti che minano alla produttività italiana, ma è altrettanto vero che il mondo dell’impresa, se vuole resistere ai colpi d’ariete inferti dall’estero, deve intercettare le tendenze in base alle quali i fattori critici di successo di un’organizzazione non saranno più le polverose ricette ostinatamente propugnate dai templari del monoteismo della crescita ad ogni costo, ma sarà un new-deal della stessa ‘ragion d’essere dell’impresa’: non più, quindi, ‘come’ faccio impresa, ma… ‘perché’ la faccio.

Oggi, ma soprattutto domani, non sarà strategico ‘lavorare di più’. Ma lo sarà ‘lavorare di meno e in modo più focalizzato‘. Non serve tirare in ballo Stiglitz, per scoprire come l’impennata di produttività che ci offre la tecnologia, unitamente a eserciti di lavoratori che bussano da est alle porte della società del consumo, implicherà presto un drastico ridimensionamento del tempo che potremo e dovremo dedicare al lavoro (state intuendo, adesso, a cosa serve il Jobs-Act? A fare di voi degli ‘spinotti’ intercambiabili).

Non mi aspetto quindi certo che questi concetti vengano compresi dai funamboli fiorentini che popolano il nostro Esecutivo, bensì da quei pochi e illuminati precursori di un tessuto imprenditoriale finalmente orientato al benessere collettivo, più che al solo e immediato tornaconto individuale (qui alcune mie considerazioni integrative in merito).

Slide2Ed è per questo che, anche nell’ambito dell’organizzazione aziendale, sta finalmente prendendo piede (sebbene col contagocce) una visione realmente olistica con cui considerare e valutare le prestazioni professionali dei collaboratori. Ancor più all’interno di quella corteccia fatta di ‘mansioni’ e di quella sezione di ‘attitudini professionali’, esiste infatti un’ultima area che anima indistintamente ogni membro del personale in forza a una qualsiasi organizzazione: un’area ovviamente meno visibile e codificabile, ma certamente più strategica delle altre, sia per tutelare l’immagine che per garantire la forza propulsiva di qualsiasi attività imprenditoriale. Sto parlando di quella zona centrale della nostra personalità (la sfera rossa del diagramma) che è composta dai valori in cui si crede, un nocciolo etico che, albergando in ogni singolo individuo, ne determina ogni gesto ed ogni ambizione: dalla scelta per esempio di allungare al cliente un McChicken con un sorriso sincero, a quella di investire denaro nelle sole attività lecite, a quella di non mettersi alla cloche di un Airbus se si hanno problemi psicologici.

Le imprese vincenti del terzo millennio dovranno presto fare i conti con un contesto operativo in cui i valori sui quali confrontarsi con i competitors saranno inevitabilmente diversi da quelli attuali e, soprattutto, non sempre di natura necessariamente monetaria. Ma aspettarsi simili considerazioni da un Poletti qualsiasi, mi rendo conto, è ancora un tantino prematuro.